于是，長期利益得以保障 。
這套“人人發現、人人可以提報，而整套體系會從所有人的認知中學習”的數據建設機制，本來是可以解決長期影響總是難以被看到、總是被傷害的問題的 。
但是不好意思，在急躁的氛圍下 ， 在很多團隊，這套機制并沒有按設計者期望的方式運行——
畢竟大家是要每兩個月實現一次數據提升的 。
長期指標更難被觀測、有可能不能被接受、提升起來也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教于樂來得快呢？
于是，更多的人會選擇提高短期指標 。
因為評價指標是他自己提出的 ， 為了說明自己的工作更有價值 ， 他會有意無意夸大自己工作所提升的短期指標的意義 。
而如果這些提高短期指標的動作，會傷害某些長期利益，那個長期指標的意義，也總是會更容易被低估、甚至被藏起來 。
在這一點上 ， 所有管理者與員工的利益是一致的 。
管理者也和員工一樣，希望快速出成績、希望自己也可以快速的晉升 。
于是，管理者、管理者的管理者也成為了員工的共謀 。
最終，很多本來就難度量的長期影響，總是會被低估、甚至藏起來；而更容易度量和提升的短期影響 ， 總是會被賦予更大的意義和價值 。
【復盤字節：為什么教育、游戲等長周期業務先后失利】本該起到修正作用的機制無法運作 ， 字節也就在“急躁”的路上越奔越快——
年輕的員工們總是去追逐新項目 ， 哪里公司看重、哪里剛剛起步、有“低垂的果實”，哪里才有機會 。很少有人有機會和耐心 ， 花長時間做好一件事——如果你這么做了 ， 幾乎很難晉升，甚至根本活不下來 。
于是 ， 每次新項目出現，總會有渴望快速成功的年輕人轉崗過去 ， 雖然在字節轉崗，也會需要原團隊管理者的同意，但是當有人提出轉崗的這一瞬間，管理者們知道人心走了、挽留也沒有用，常常并不會挽留 。每個新項目，總是對老團隊的一次沖擊 。
在一個普遍急躁的氛圍下，只有更快的業務、更快能出成績的管理者才能得到支持，字節的速度只能越來越快 。
由此 ， 來自于用戶、老師的反饋總是被忽視，反饋的問題如果不能直接影響指標、不能在考評周期里被觀測到，解決了也沒好處 。更何況，很可能員工根本就推不動，因為合作部門也不會做這種沒有ROI的事兒 。
但是，正是無數這樣的小事，影響了長期的體驗 。
在好未來和新東方 ， 如果一個教育產品要終止服務，也會堅持把孩子們的后面幾個學期的教學計劃教完 。畢竟在報名時，產品給了用戶一個長期的教學計劃、用戶們也曾經對課程寄予了厚望，要對用戶的期望負責 。但是在字節，一個教育產品的結束，總是突然的，結束就結束了，退費后就果斷關停 。
三、字節如何改變“急躁”？為什么沒成功？
字節也意識到了急躁的問題 。
他們意識到對于教育、游戲這樣長周期的業務，必須有耐心，必須有更長時間的持續投入 。
張一鳴在很多場合說：“要長期有耐心 。”
字節教育的負責人陳林也不只一次強調：“前三年不考慮盈利 。”
但是，這些并沒能改變團隊的急躁 。
一般遇到這種情況，我們會簡單歸因，說“急躁”是字節的“基因” 。
但細看呢？
所謂基因，其實是由一系列要素構成的穩定態 。
這其中包括了——
團隊人員 。
晉升評價等管理機制 。
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