【工程量清單計價模式下的工程報價和工程管理】接納這樣的報價措施不光能均衡和舒緩承包人資金壓力的問題，還能使承包人在工程孕育發生爭議時處于有利職位地方，因此就有索賠和戒備危害的意義 。如果承包人永遠處于收入比支出多狀態下，在出現對方違約或不能控制因素的環境下，主動權就掌握在承包人手中，減輕了承包人的現場事情人員壓力，對日后的施工也有利，可以形成一種良性循環 。
2.1.2.2 實現"多收錢"
按照計價范例劃定，豈論由于工程量清單有誤或漏項，照舊由于設計變動引起新的工程量清單項目或清單項目工程數量的增減，均應按照實際調解 。因此如果承包人在報價歷程中判斷出標書工程數量明顯不公正，就可以獲得多收錢的時機 。比喻，某工程項目工程量清單列明的數量為1000m3，經由對圖紙工程量的審核，有絕對的駕馭認為數量應為1500m3，那么此時就可以把工程量清單內里的單價由10元/m3提高到13元/m3，這樣在工程結算時就會比一般的報價賺取更多的錢 。如果認為工程量清單的工程數量比實際的工程數量要多，實際施工時絕對干不到這個數量，那么就可以把單價報得低一些 。這樣投標時好象是有損失，但由于實際上并沒完成那么多事情量，就會賠很少的一部門 。同樣，經由對施工圖紙的審核，如果發明工程設計有不公正的地方，確信通事后期的運作可以舉行變動，那么對很有大概孕育發生變動的項目的報價就應該做適當的調解，以便取得更好的效益 。
2.2 施工階段"管好錢"
在正常環境下，以工程量清單報價中標的工程，工程造價已基本確定，只有當出現設計變動或工程量變動時，才舉行調解計算 。因此，實施工程量清單報價的工程，其資本要素的管理重點，即是在既定收入的前提下，控制人工費、材料費和呆板費等資本支出 。
2.2.1 人工費的管理
人工費支出約占修建產物資本的15%-20%，且隨市場價錢顛簸而不停厘革 。對人工單價在整個施工期間作出切合實際的預測，是控制人工用度支出的前提條件 。人工用度控制指標，主要是從量上加以控制，重點經由對在建工程歷程控制 。
首先在月初按照施工組織設計確定的施工進度計劃，確定出公正的用工數量，聯合市場人工單價計算出本月控制指標 。
其次在施工歷程中，依據工程分部門項，對每天用工數量連續記載，在完成一個分項后，就同工程量清單報價中的用工數量相比，舉行橫評找出存在問題，管理相應手續以便對控制指標加以修正 。每月完成幾個工程分項后各自同工程量清單報價中的用工數量相比，考核控制指標完成環境 。經由這種控制節省用工數量，就意味著低沉人工費支出既增加了相應的效益 。如果包清工的工程，結算用工數量必然在控制指標以內思量 。確實凌駕控制指標分項工日數時，應實時找出問題的工程部位，實時同甲方管理有關手續 。在人工用度支出中，要杜絕沒有工程量清單以外的支出，因為這些支出意味控制指標的失控，淘汰已取得控制成果 。
2.2.2材料費的管理
材料用度開支約占修建產物資本的60-65%，是資本要素控制的重點 。材料用度受材料供給要領影響，主要為發包人供給的材料和承包人本身采購的材料 。從采購角度講，發包人供給的材料一般都是價錢已經確定，而有承包人本身采購的材料就存在材料價錢高低的問題 。因此，承包人在采購歷程應該低沉材料單價 。在上月末對本月施工分項所需材料用量下發采購部門，在保證材料質量前提下貨比三家 。采購歷程以工程清單報價中材料價錢為控制指標，確保采購歷程孕育發生收益 。對發包人供材供料，確保足斤足兩，嚴把驗收入庫要害 。從施工管理角度講，在施工歷程中，應嚴格執行質量方面的步驟文件，做到材料堆放公正結構，淘汰二級搬運 。具體操作依據工程進度實行限額領料，完成一個分項后，考核控制結果 。要杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度 。因為返工不但增加材料用度資本，并且嚴重影響企業的聲譽，為以后招攬工程必然帶來負面的影響 。月末應把控制用量和價錢同實際用量和價錢橫向相比，對逾額操作的材料數量要落實清楚，對存在材料差價的問題，應盡快發包人管理相關手續 。
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