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互聯網前員工，回到現實世界( 二 )

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沒成想，出來做精釀，現實啪啪打他的臉 。產品達到量產標準后，他想給易拉罐做噴繪——畢竟外觀也是品牌的一部分——但找到工廠，對方說 30 萬瓶以上才接單 。達到這個數字還需要時間，他當下只能在易拉罐外貼上一圈貼紙 。
想當初，朋友在得知他創業做新消費品時還恭維到：“可樂你干這個，隨隨便便貼個牌 ， 把產品往直播間里一放，一年搞個五到十億沒有問題 。” 原來的工作，讓他認識那么多網紅、短視頻達人，關系維護得也不錯 。可是因為抖音酒水資質要求比較高，需要在淘寶和京東達到一定銷量，他連開抖音小店的資格都沒有，小黃車根本掛不上 。
真正進入實體行業，陳熙更深切地體會到難和重 。實體經濟要投錢買機器、建工廠，還要承擔貨賣不出去的風險 。王可樂也知道，實業是一個更不靠運氣的行業，“消費品的話你得老老實實的把每個原料搞清楚，每一個供應商一毛錢兩毛錢你得算清楚 。”
陳熙的產品做出來的第二個月，疫情復發 。訂單量下降，物流也停了，沒有現金流，他只好把 10 多人的團隊裁掉一半 ， 投入的一百多萬也可能血本無歸 。辭職創業前，新消費浪潮給他的信息是：“所有消費品都值得重新做一遍”；現在，“做得再好，投資人根本不看這個領域” 。
這是獨立的代價 。王可樂則感慨，以前在大公司自己已經算是節省的那種領導了，每年能拿幾百萬的預算，“花出去就是完成工作”，現在自己摳摳搜搜，買一次幾萬塊的流量都要謹慎計算投入產出比 。最近，有一單產品在送到用戶手上時易拉罐被擠壓變形，他一狠心全部換成京東物流，一單成本就多了 16 元 ， 他心疼極了 。
今年 4 月，在第一款啤酒成功灌裝后 ， 王可樂發了一條朋友圈，他說 ， 萬里長征走了第一步 。
互聯網前員工
用互聯網得到的東西辦事
創業一開始，王可樂就想好了公司使命、愿景、價值觀，并把它們融入到員工守則里 。原來在大公司觀察和習得的經驗 ， 成了現在創業的方法論 。
開發第一款啤酒的口味時，他從淘寶京東銷量最高的產品中提煉配方的參數，找農業大學的老師反復實驗調整，找到最適合大眾的精釀啤酒口味 。他用思維導圖拆解用戶喝啤酒場景、理由；通過私域跑核心用戶模型；用小流量測試法來檢驗不同版本營銷思路的效果 。
陳熙和王可樂的團隊都很小，都不到 10 人，但都用 OKR 管理員工 。互聯網的測試和快速迭代的思路也被引入 。
陳熙用上了灰度測試和整體優化打磨產品的方法，也用敏捷迭代的方式根據已經投入市場的產品反饋快速調整 。公司的口號是：以科技復新傳統美食，崇尚美食 。“復新” ， 就是 “復制新鮮” 的含義 。
對不同平臺的流量特點，王可樂如數家珍：抖音是泉眼，漩渦式流量，只要砸錢可以一瞬間聚集大量流量；B 站上因為有游戲廠商的競價，性價比低；小紅書則是一塊流量洼地，粉絲數少的達人在也可以拿到流量 。
他還沒賺到錢 ， 不可能有資金去抓流量 “大象”，他把注意力放在 “蟻群” 上——主攻小紅書 。40 箱啤酒交給只有 2 萬粉絲的博主 ， 直播同時在線不到 40 人，開鏈接瞬間賣掉 30 箱 。雖然單次銷售額有限 ， 但這個過程 “就像拿著盆子把分布在不同的荷葉上的小雨滴收集起來” ， 辛苦 ， 但有效 。
選擇包裝設計時，王可樂使用互聯網內容營銷思路 。第一款啤酒包裝的顏色是綠色，在營銷文案中，他管這叫 “原諒綠”——符號意義大于設計意義，幽默、自嘲，迎合社交網絡上的某種情緒，能刺激大家產生更多衍生討論、有更多的傳播 。

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