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|釘釘和企微之后，飛書如何才能夾縫生長？( 三 )


依照著“透明、對齊、協作”三大原則 ， 飛書的OKR體系極具效率 ， 反饋到市場端 ， 只要企業使用過 ， 就會越用越喜歡 。
功能上有錯位 ， 并不足以讓飛書具備挑戰釘釘與企微的資格 ， 歸根結底 ， 還是得靠業績說話 。
飛書的Slogan是“先進企業 ， 先用飛書” ， 飛書CEO謝欣對“先進團隊”的解釋是：追求創新 ， 而非固守成規；重視協作 ， 而非單打獨斗；激發團隊 ， 而非個人權威 。
按照這一定位 ， 飛書的客戶也與釘釘和企微也形成了明顯的錯位 ， 更多關注新經濟中的先進團隊和具有創新精神的企業家群體 。
比如新能源汽車賽道 ， 飛書開拓了蔚來、小鵬、理想 ， 將造車新勢力頭部三強全部納入囊中 ， 有”蔚小理”背書 ， 飛書在新能源汽車賽道中的地位難以撼動；
比如新消費領域 ， 飛書開拓了元氣森林、文和友等熱度極高的明星客戶 ， 這也為飛書在新消費賽道積累了一定的聲望；
小米在轉用飛書后 ， 雷軍也稱好 ， 甚至專門為飛書站臺：“越用越順手”……
至此 ， 飛書才算在在線辦公賽道真正站穩了腳跟 。
03 在線辦公下半場 ， 商業化與飛書的機會在過去很長一段時間內 ， 釘釘和企微在開拓To B市場時 ， 用的都是To C的“免費”打法 。
在去年7月之前 ， 釘釘都沒有將“賺錢”放在心上 ， 彼時釘釘新掌門人葉軍（花名“不窮”）在接受采訪時直言：“事實上到現在為止我們沒考慮盈利 ， 因為我們覺得這是一件普惠的事情 。 ”
逍遙子也曾表示：“我對釘釘的態度只有一個——不打擾” ， 釘釘在阿里的各條業務線中幾乎以“特區”的形式而存在 。
依附于微信生態的企微在發展初期也沒有宏大的商業化計劃 ， 幾近佛系的運營著 。
可是免費無法長出To B生態 ， 在線辦公發展到當前階段 ， 商業化成為釘釘和企微必須直面的一項挑戰 。
釘釘給出的策略是對客戶群體進行分級 ， 在傳統的SaaS訂閱模式之外 ， 還探索基于平臺生態之上的商業化 ， 其中包括：


平臺分潤模式——提供開放平臺給合作伙伴銷售SaaS生態軟件 ， 釘釘收取最高15%的傭金；
硬件許可模式——合作伙伴基于釘釘底座開發的硬件產品 ， 釘釘開放SDK接口 ， 收取10%的傭金 。
在釘釘總裁葉軍的構想中：中國有4000多萬家中小企業 ， 如果釘釘能有10%的市場占有率 ， 購買了1萬元/年的專業版服務 ， 收入就會非常可觀了 。
這么算賬沒有問題 ， 可在“免費”思維下 ， 中小企業付費意愿不高是行業公認的事實 ， 對于釘釘而言 ， 在產品價值之外 ， 即打動企業老板購買服務的核心關鍵 ， 還要考慮平臺生態建立過程中 ， 合作伙伴們的利益分配 。
企微的模式相對比較簡單 ， 由于其能夠連接To C用戶的特性 ， 企微的客戶大多集中在消費、餐飲、地產、教育等面向C端用戶的行業 。
用高情商的話來說 ， 企微的客戶群體比較穩定 ， 商業化可預見性強；低情商的話則是 ， 企微的客戶群體比較固化 ， 很難開拓新的行業與圈層 ， 商業化的天花板不高 。
可以騰訊的“佛系”作風 ， 企微的發展不緊不慢 ， 自上線以來 ， 都是按照自己的節奏 ， 逐步推進 ， 并沒有做出激進的調整 ， 畢竟自己的長板足夠長 ， 在微信生態內 ， 仍有很多商業潛力等待挖掘 。
真正的壓力在飛書這邊 ， 雖然飛書總裁張楠曾在公開場合表示 ， 現階段是否盈利并不重要 ， 更在意的是在先進企業的滲透率如何 ， 可公開資料顯示 ， 飛書當前的團隊規模超過7000人 ， 對比之下 ， 釘釘團隊1000多人 ， 企微更少 ， 只有500多人 。

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