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華為|胡賽雄：華為強悍戰斗力的底層密碼( 四 )

華為操作系統kpi


怎么在規模變大的情況下還持續保持以客戶為中心 ， 企業想這個問題時千萬不要陷入“客戶對我們很認可”的誤區 ， 如果你這么想實際上就已經偏離客戶了 。
華為有個非常簡單的權力秩序 ， 就是面向機會的組織可以獲得密集資源的授權 。 也就是說離客戶最近的組織可以快速把客戶的需求回傳到公司這個大的結構里 。 前提就是它必須得有權力 ， 如果沒有權力的話它的壓力就傳不到企業內部 。 所以企業規模大了之后怎么還能夠保持一種柔韌響應市場、響應客戶的身段 ， 權力的設計非常重要 。
競爭
有些企業認為競爭就是為了打敗競爭對手 ， 這絕對是錯誤的 。 企業去打擊競爭對手干什么呢？你打擊了人家自己也得不到好處 ， 用征服的方式最后得到的都是價值犧牲 ， 殺敵一千自損八百 ， 最后自己也沒法勝利 ， 何必呢？而且這跟打勝仗的理念也背道而馳 。
企業研究競爭目的是為了了解這個行業的價值流向 ， 知道企業走向哪個方向 ， 知道行業發生了什么大的變化 ， 企業應該怎么調整適應 ， 這才是關鍵 。 競爭究竟是是競還是爭？競實際上就是大家在不同賽道上做增量；爭實際上就是零和游戲 ， 企業盡量不要做零和游戲 。
源代碼2：戰略積累和戰略進攻
全世界的戰略其實就三個 ， 聚焦、差異化、成本領先 。
企業在什么情況下強調聚焦戰略呢？應該是企業初創階段、規模非常小的時候 。 因為這時候你的能量不夠 ， 力量又太小 ， 所以肯定要在一個競爭對手不注意的地方 ， 而且是一個非常細分的領域去聚焦 ， 這時候你就沒有競爭對手了 ， 因為你活在競爭對手認知之外 。
企業慢慢地從非常小的階段走到可以和競爭對手平起平坐的階段時 ， 就要開始想辦法怎么變頻 。 換一個頻道繞過去 ， 這就叫差異化 。 差異化戰略不是跟競爭對手怎么去血拼 ， 而是我要脫離這個競爭跟你玩另外一個東西 。
第三個階段叫成本領先 ， 當你的規模起來后 ， 供應商、議價能力、議價優勢就有了 ， 成本分攤就比別人更有優勢 ， 你的成本是最低的 ， 所以企業只有做到行業的TOP級才有資格說成本領先戰略 。 但我發現好多企業在很小的時候、跟競爭對手血拼的時候就講成本領先 。
這三個戰略我認為最終都有一個很內核的思想 ， 就是處理好戰略積累和戰略進攻的關系 。 首先要保全自己 ， 保全自己的情況下才可以開展競爭 ， 能量不夠就想去征服別人最后不是把自己給犧牲掉了嗎？在企業經營中我經常看到企業做這種傻事 。

源代碼3：關注虛擬價值
中國有很多企業其實不是因為給客戶創造價值而成功的 ， 很多是擁抱資源、政策、信息、關系等 ， 中國改革開放以來有很多不對稱 ， 在這種不對稱的情況下有些企業獲得了一些特別的機會然后成功了 。 但現在市場競爭非常充分的情況下如果還用不對稱的方式去實現企業的成長基本不可能 。
靠資源、靠總部經濟、依附國企、依附銀行、依附外企、依附國家的政策、依附信息不對稱這些能夠成功一時但不能保證企業持續發展 。 一定要回歸到企業經營的本質——創造 ， 就是不斷地給客戶增加價值 ， 要回歸到這條主干道上 。 你不回歸這條主干道在其他方面可能偶爾會獲得成功 ， 但最后都會把你原來掙的錢填回去 。
客戶價值不外乎就兩個方面 ， 效用價值和虛擬價值 。 我們中國人特別喜歡滿足別人的效用價值 ， 但如果是滿足效用價值那價格就是鉚釘在成本上的 ， 怎么賺錢呢？我們要把企業的價值從效用價值向虛擬價值轉移 ， 沒有效用價值是不行的 ， 但在這個基礎上還可以做虛擬價值 。 虛擬價值是鉚釘在客戶心里的 ， 就是客戶的價值感知 ， 這是沒有上限的東西 ， 完全在我們的精神世界里 。

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