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華為|胡賽雄：華為強悍戰斗力的底層密碼( 二 )

華為操作系統kpi


要想真正讓咨詢輔導變得有效要從系統的角度看問題 ， 戰術上的任何努力都無法改變戰略上的問題 ， 很多企業老板經營的源代碼、底層假設是需要改變的 。 華為以前也請一些咨詢公司 ， 比如請IBM ， 它只是在個別地方導入一些方法論 ， 但你要說華為的成功是IBM輔導的成功 ， 顯然這是不可能的 。
1998-2000年 ， 華為請IBM來做IPD變革 。 現在外邊有很多公司都在學華為的IPD集成產品開發流程 ， 但如果沒搞清楚華為為什么要做這個流程 ， 不知道它背后的邏輯 ， 純粹是為了導入一個流程而學習 ， 那百分之百無效 。
華為從沒規模到有規模 ， 從幾千人到幾萬人 ， 始終堅持每年10%的研發投入 ， 錢都投到哪兒去了？其實都投到研發人員的大腦里了 ， 員工要是走了怎么辦？前面的投資不就全部打水漂了？
所以華為開始搞IPD變革 ， 核心就是要把知識分子大腦里的隱性知識導出來變成組織的顯性知識 ， 把投資變成公司的知識資產 。 所以要從知識管理、保護知識資產、保護公司投資的角度來看這件事 。 當時這場變革阻力非常大 ， 研發人員誰會愿意把自己腦袋里的知識拿出來？拿出來你就不牛了 。 所以在變革過程中如果老板沒有堅定的信心和信念一般都會失敗 。 我看到很多企業里老板一碰到這方面的阻力 ， 一聽到下面的不同聲音馬上就繳械投降 。
華為是在手段、方法上談妥協沒問題 ， 但在目標問題上絕不妥協 。 而很多企業是在目標問題上就妥協 ， 結果行動和初衷背道而馳 ， 做著做著變革做成了半拉子工程 。
還要注意一點 ， 在咨詢輔導過程中咨詢公司會幫組織系統做一些改變 ， 企業高層管理團隊對應要做什么樣的改變這也需要提前做準備 ， 否則兩個東西不合拍最終也是無效的 。

企業的經營壓力傳遞
很多企業在做經營壓力傳遞的時候更多的是由上往下 ， 但你單純的壓下面人有什么用？這是因為目標方向沒有搞清楚 ， 所以只會讓大家感覺到心理上的壓力 ， 但沒辦法把心理壓力變成組織的行為和員工的行動 。
在講經營壓力傳遞的時候企業真的要花一些心思從前端、市場端、客戶端去思考怎么識別客戶 ， 怎么識別客戶價值？進攻的方向到底在哪兒？我們怎么把客戶的價值、市場的機會跟內部的組織建設、能力建設結合起來 ， 關鍵是要打通 。 不打通的話 ， 壓力再怎么傳遞 ， 人家還是不知道怎么做 。
華為有個理念叫無依賴壓力傳遞 ， 它指的是由外而內的思維 ， 我們要把企業外部的壓力傳給企業的內部從而內化為這個組織的能力 。 為什么會出現這樣的思維呢？根本上是由人的兩種思維方式造成的 ， 一種叫inside-out ， 另一種叫outside-in 。 很多人做事情是從自己出發 ， 從內部出發向外部 ， 像射線狀一樣思考問題 。 但真正做生意、做企業的人應該牢牢地確立一個由外往內想問題的習慣 ， 它的原點在客戶哪里 ， 要從客戶端想回來而不是從自己這里想出去 。
比如有些企業經常講以產品為中心 ， 以產品為中心就是由內而外的思考方式 ， 就是怎么把我們的能力外化為客戶的價值射線 ， 拿一個標準化的東西想擊中所有的客戶 ， 這個難度是非常大的 。 在商品稀缺的時代 ， 客戶可能沒得選 。 但現在是商品過剩的時代 ， 還是由內往外想問題的話經營肯定會越來越艱難 。
我們要從客戶的價值往回想 ， 給客戶提供一些獨特的、個性的解決方案 ， 然后再想怎么把這個解決方案變成標準化的產品 ， 變成標準化的業務模塊 。 這個標準化還不能是初創企業一開始就能做得到的 ， 標準化可能在你做成行業老大后才可以行業標準 。 所以企業在成長的過程中應該更親近客戶 ， 這是非常重要的成功因素 。

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