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鐘薛高“雪糕刺客”啟示錄：品牌太快破圈會被反噬( 二 )


我認為 ， 這當中的真相是 ， 鐘薛高的“刺客”效應背后是體驗和價格預期不匹配 。
先說哈根達斯 。 在十幾年前 ， 巧樂茲的售價只有3元/支 ， 而“哈根達斯”的售價高達30+元/個（一個小的冰激凌球） 。 盡管那時候也有不少國產冰淇淋是按球售賣 ， 但它們的售價普遍都是幾元錢而已 ， 不少孩子也經常在哈根達斯高昂的售價面前望而卻步 。
【鐘薛高“雪糕刺客”啟示錄：品牌太快破圈會被反噬】整體的品牌形象上 ， 哈根達斯一開始就非常清晰地定位了是高端人群 ， 比如說瞄準了上海的時尚人群 ， 在寫字樓、咖啡廳附近有獨立的門店、專柜 ， 打出一句廣告語“愛她 ， 就請她吃哈根達斯” 。
讓人對冰淇淋的高端感有預期 ， 也讓想去吃哈根達斯的人感受到高端的享受 。 我記得小時候 ， 我媽就經常會跟我說 ， “獎勵你去吃哈根達斯”……
哈根達斯也有曾被懷疑過原材料問題而遭受過質疑 ， 但不是“刺客” 。 因為消費者對它的預期就是高端 ， 而得到的也是高端的價格 。
再說夢龍 。 要說營銷費用 ， 那聯合利華為冰淇淋業務線花下的錢 ， 就更是鐘薛高的好幾倍了 。 為了打造夢龍的高端感 ， 聯合利華花下重金砸電視廣告、請明星代言 ， 做各種線下事件活動 ， 打造高端感 。
相比之下 ， 鐘薛高不是營銷做太多 ， 而是營銷做太少 。
這里我說的營銷 ， 不只是請明星打廣告 ， 營銷是創建和傳遞消費者價值的全鏈路 。 從出廠到終端的體驗 ， 包括線下的冰柜 ， 都是營銷的一部分 。
鐘薛高每年就靠一些品牌聯名 ， 包括線下聯名跨界營銷以及電商+社交媒體的投放來支撐增長 ， 這就造成一個問題：高端溢價感沒有支撐點 ， 沒有被烘托起來 。
有一說一 ， 除了定價高、溢價感沒有支撐之外 ， 鐘薛高的利潤率也并沒有輿論中說得那么高 ， 反而將大多錢都花在了物流上 。
我們群里就有食品行業的刀友透露：
首先 ， 鐘薛高做的是線上冰品概念 。 而冰品做線上有一項成本就非常高 ， 就是它的冷鏈是-18度配送 ， 單單這個成本當時就占25%的售價 ， 所以雖然鐘薛高貴 ， 但它是有25%以上的售價都貢獻給了物流成本 ， 其實利潤并不高 。
加上什么拒收啊、配送不及時、反向物流等問題 ， 其他成本也特別高 。
另外 ， 鐘薛高的體量相對和路雪、哈根達斯來說是比較小的 ， 營銷費用的分攤基數還不夠大——那這樣看來 ， 也解釋了鐘薛高做低端是沒什么意義的 ， 因為低端需要依賴大流通 。
說白了 ， 鐘薛高本來就是要做一個高端品牌 ， 結果當它還沒有夯實高端用戶、預期和體驗 ， 就過早被曝光在了大眾視野里 ， 最終引發了不斷的輿論危機 。
二
鐘薛高這種“被打碎牙還說不出的苦” ， 具體從哪個步驟開始種下的因呢？我認為 ， 核心是因為太早進入了大分銷的模式 。
我非常想呼吁一句：DTC新銳品牌不可過早進入大滲透大渠道！
鐘薛高早期上線的時候主要走的是DTC（直營）模式 ， 直接觸達消費者 。 我清晰記得 ， 當時品牌是以線上電商為核心 ， 還很克制地開了幾家線下的體驗店 ， 也是直營的 ， 除此以外其實沒有做太多的營銷動作 ， 倒是老板林盛本人經常會出席各大媒體的演講活動 。
按照我們的語言體系來說 ， 鐘薛高上來定位就是一個“勢能品牌” ， 以更好的成分 ， 更濃厚的體驗 ， 更新奇特的口味 ， 吸引一群對口感更有追求的新一代年輕人 。
我曾經在我的《動勢能品牌理論》里說道 ， 勢能品牌 ， 不可過快地開始規模化和分銷化 ， 會被“反噬” 。

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