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華為|比亞迪：我比華為更像華為( 二 )

華為汽車新能源王傳福


在王傳福登頂中國首富的2009年 ， 比亞迪大肆招兵買馬 ， 進一步加強自身的垂直整合能力 ， 一年內 ， 員工總數從9.7萬暴增到18.3萬人 ， 并對外喊出“比亞迪2025年計劃銷售突破1000萬輛 ， 超越豐田成為全球第一”的口號 。
但是 ， 自給自足的封閉 ， 最終走向了不思進取和內部腐敗 ， 產業鏈上下游部分企業結成了攻守同盟 ， 拖累了比亞迪 。
“為了達到第一的目標（實際上是數量上的第一） ， 企業一定會做些很奇怪的事情 ， 比如價格戰 ， 比如因為過于急于上量而導致的質量問題等……還沒見過成本優勢可以成‘護城河’的 ， 很少有企業能長期維持低成本的 ， 制造業好像沒見過 。 而且靠自己產品賣低價的企業就很難有長久的 ， 至少我沒見過 。 這是我的觀點 ， 和BYD無關” 。
段永平在雪球上的回答一語成讖 。 2011年比亞迪全年銷量為44.85萬輛 ， 2012年微增至45.6萬輛 ， 遠遠低于2010年52萬輛 ， 同期中國市場銷量并沒有下滑還在增長 。 比亞迪凈利潤從2009年的40.8億元暴跌至2012年2.1億 。
比亞迪沒變 ， 但它的消費者變了 ， 他們需要的不再只是車 ， 而是一輛好車 。
吃了“垂直整合”十余年紅利的王傳福 ， 挨了一記重拳 ， 經歷了長達3年的模式調整才回歸到平穩 。
可倔強的王傳福依舊不肯放棄這個立身之本 ， 只不過這一次 ， “他”和“它”都變了 。
【03】
“封閉的東西會落后 ， 彼時老是和過去比 ， 而不會和市場比 。 一旦開放市場化之后 ， 既要和過去比 ， 又要和同行比 。 ”王傳福痛定思痛拉動改革 。
自2012年開始 ， 王傳福推動比亞迪大面積接入外界供應商 ， 甚至分車型明確了外部配套率 ， 例如純電動最低要達到50%以上 ， 價格合適的話能到75%更好 。
同期 ， 比亞迪開始整合內部組織架構 ， 推行“事業部公司化” ， 一些業務開向全行業配套 ， 另外一些出售或關閉、如座椅、模具、橡膠等 。 2015年 ， 比亞迪還將柔性線路板、液晶顯示屏及模組、攝像頭等業務（原第4事業部）以23億元價格出售給江西合力泰 。
有限資金和資源注入給更核心的項目 ， 2013年 ， 王傳福決定不再在傳統燃油車上跟合資品牌糾纏 ， 核心戰略轉向新能源汽車 。
傳統汽車制造業 ， 行業發展進入成熟期 ， 專業化分工效率更高 ， 能獲得更好的管理、品質和成本要求 。
然而 ， 像新能源汽車這類處在市場開拓期的產品 ， 零部件企業未必能同步跟緊廠家掌握技術 。 而且 ， 開拓期產品的市場規模小 ， 前景不明朗 ， 產業配套匱乏 ， 冒險者寥寥無幾 。 市場規模決定了零部件供應商價格 ， 玩家少的市場 ， 零部件成本更高 ， 或者造不出來 。
企業投身垂直整合 ， 下場做零件才能推動產品落地 ， 這是被逼無奈的選擇 。 當自行研發一些零部件時 ， 企業會更深刻地理解自己的產品并知道如何改進它 ， 自研經歷的磨難會變成企業巨大的財富 。
所以 ， 錯不在垂直整合 ， 而在怎么做 。
豐田稱霸燃油車時代 ， 靠的是登峰造極的內燃機技術 ， 車玻璃和輪胎是誰提供的并不足以影響戰局 。 執念“垂直整合”的王傳福 ， 依舊專注于“全產業鏈”賽道 ， 但“專且精”——聚焦“三電”等核心技術自研自制 。
21世紀初 ， 靠模仿豐田花冠造出F3挽救銷量的比亞迪 ， 今天已經能反向給豐田輸出“三電”技術了 ， 從徒弟變師傅了 。
聚焦后的比亞迪日子似乎過得好了起來 。 5月19日 ， 王傳福親眼看著比亞迪在深圳下線第100萬輛新能源汽車 ， 成為首家達成這一里程碑中國車企 。 不過 ， 這個勝利有點遺憾 ， 靠上海超級工廠的加持 ， 特斯拉早在2020年3月就達成100萬輛新能源汽車的下線 ， 成為全球第一 。

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