1、整頓主要是排除什么浪費1、排除冗余的東東,讓運作合理進行.2、排除浪費時間的東西,讓時間合理、協調的運用.
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2、整理主要是排除什么浪費?整理主要是排除空間的浪費 ?，F在新出現的空間收納師他們可以通過合理的劃分空間，把衣服有效的疊好以后 ， 讓家里非常整潔，而且會感覺空間大了很多，以前放不下的東西經過整理以后都能放下了，而且整理過以后人的心情也會變的更好了 。
整理的解釋
整齊而有條理，引漢王符《潛夫論本訓》“是故法令刑賞者，乃所以治民事而致整理爾，未足以興大化而升太平也”《南史范泰傳》“博贍不可及之，整理未必愧也”整頓使有條理，引《敦煌變文集張義潮變文》“仆射即令整理隊伍，排比兵戈，展旗幟，動鳴鼉，縱八陣，騁英雄 。”
《醒世恒言兩縣令競義婚孤女》“次早 ， 趙二便去整理衣褶，準備做新郎”孫中山《和平統一化兵為工》“本大總統這次回來 ， 專在整理廣東”料理，安排 ， 引元無名氏《村樂堂》第三折“小官同知的便是，有我那大夫人因奸合毒藥藥丈夫，我告防御大人，誰想防御相公不整理” 。
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3、什么是6s管理?八大浪費是什么?6S管理是一種管理模式，6S即：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）、安全（SECURITY）
八大浪費：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費 。
一、6S
1、整理
將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的 ， 除了有必要的留下來，其他的都消除掉 。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所 。
2、整頓
把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，并放置整齊加以標識 。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環境，消除過多的積壓物品 。
3、清掃
將工作場所內看得見與看不見的地方清掃干凈 ， 保持工作場所干凈、亮麗的環境 。目的：穩定品質，減少工業傷害 。
4、清潔
將整理、整頓、清掃進行到底，并且制度化，經常保持環境處在美觀的狀態 。目的：創造明朗現場，維持上面3S成果 。
5、素養
每位成員養成良好的習慣，并遵守規則做事 ， 培養積極主動的精神（也稱習慣性） 。目的：培養良好習慣、遵守規則的員工，營造團隊精神 。
6、安全
重視成員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防患于未然 。目的：建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下 。
二、八大浪費
1、不良、修理的浪費
【整理主要是排除什么浪費,整頓主要是排除什么浪費】指的是由于工廠內出現不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費 ， 以及由此造成的相關損失 。具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；有時需要降價處理產品，或者由于耽誤出貨而導致工廠信譽的下降 。
2、加工的浪費
加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工；第二是需要多余的作業時間和輔助設備，還要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時 。
3、動作的浪費
常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業動作突然停止、作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中變換“狀態”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗 。
4、搬運的浪費
搬運是一種不產生附加價值的動作，而不產生價值的工作都屬于浪費 。搬運的浪費具體表現為放置、堆積、移動、整列等動作浪費 ， 由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果 。
5、庫存的浪費
庫存浪費包含了在制品的積壓 ， 庫存量越大，資金積壓越大 。而且由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了 。
6、制造過多過早的浪費
制造過多或過早，提前用掉了生產費用 ， 不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續改善的機會 。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量 ， 利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險 。
7、等待的浪費
由于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費 。生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分 ， 勢必造成等待的浪費；此外，生產線勞逸不均等現象的存在，也是造成等待浪費重要原因 。
8、管理的浪費
管理浪費指的是問題發生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費 ?？茖W的管理應該是具有相當的預見性，有合理的規劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反??，这样就可以哉娷大程度上减少管理浪穱乐象的发?。
參考資料來源：百度百科-八大浪費
參考資料來源：百度百科-6s管理
7S現場管理體系
所謂的7S就是“整理”（Seiri）、“整頓”（Seiton）、“清掃”（Seiso）、“清潔”（Seikeetsu）、“素養”（Shitsuke）、“安全”（Safety）、“節約”（Saving） 。常見的八大浪費
在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，加工的浪費，動作的浪費 ， 搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多?過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費 。下面具體分析各類浪費現象 。
1． 不良、修理的浪費：所謂不良、修理的浪費，指的是由于工廠內出現不良品，需要進行處置的時間、人力、物力上的浪費，以及由此造成的相關損失 。這類浪費具體 包括：材料的損失、不良品變成廢品；設備、人員和工時的損失；額外的修復、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產品 ， 或者由于耽誤出貨而導致工廠信譽 的下降 。
不得不說：不良的本身就是錯誤的產物 ， 為什么產生不良 ， 我們是不是要做5Why，現實工作中我們會找各種各樣的借口，事實上少量的不良時我們缺少發現的決心，大量問題出現時 ， 我們找到的大部分是別人的過失，獨獨少了我們發現少量不良時的自己
2．加工的浪費
加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業時間和輔助設備，還要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時 。
不得不說：加工這個階段的浪費我們已習以為常，有時我們甚至認為加工如果是浪費的話 ， 何時不是浪費，其實這個環節的問題日久就會成疾，多余的作業時間本身就是浪費生產成本，我們盯的是人工 ， 但不敢發現這一塊 。
3．動作的浪費
動作的浪費現象在很多企業的生產線中都存在，常見的動作浪費主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業動作突然停止、作業動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中變換“狀態”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等 ， 這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗 。
不得不說：這可能就是IE工程發展的犧牲品，把人員當成機器 。當我們考慮動作浪費的時候 ， 有沒有考慮到人員的承受力和疲勞度，欲速則不達 。當然減少大規模動作也是對工作人的一種尊重 。
4．搬運的浪費
從JIT的角度來看，搬運是一種不產生附加價值的動作，而不產生價值的工作都屬于浪費 。搬運的浪費具體表現為放置、堆積、移動、整列等動作浪費，由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果 。
國內目前有不少企業管理者認為搬運是必要的 ， 不是浪費 。因此 ， 很多人對搬運浪費視而不見，更談不上去消滅它 。也有一些企業利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運 ， 這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗 ， 實際上并沒有排除搬運本身的浪費 。
不得不說：這個浪費確實是個大問題，但我們還要考慮到成本、搬運周期、搬運距離等等因素，當然用最少的力氣辦更多的事情，這個所有公司都不會反對，除非……
搬運浪費產生的來源可能和規劃有關，但沒有搬運產品就到達不了市?。?減少搬運的浪費可行，但杜絕搬運浪費并不可取 。
5．庫存的浪費
按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的 。JIT的觀點認為，庫存是沒有必要的，甚至認為庫存是萬惡之源 。由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了 。
例如，有些企業生產線出現故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨 ， 這樣就將故障造成停機、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除 。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費 。
不得不說：這個和交期相關，當然和制造過多&制造過早相關 ?，F在這個競爭的環境下，客戶越來越挑剔，交期也越來越短，如果過于追求零庫存，可能就會對市場失去競爭力（特殊企業例外） 。周期性行業(特別是跟石油行業相關產業)，零庫存可能只是一個美好的設想
6．制造過多?過早的浪費
制 造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續改善的機會 。有些企業由于生產能力比較強大，為了不浪費生產 能力而不中斷生產，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費 。此外 ， 制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量 ， 利息負擔增加，不 可避免地增加了貶值的風險 。
不得不說：制造型企業分類不同：來料加工、代工、提前生產、訂單式生產等不同企業的生產方式也不盡相同 ， 制造過多，過早沒有衡量的標準，我認為這個就是所謂的缺失 。
7．等待的浪費
由 于生產原料供應中斷、作業不平衡和生產計劃安排不當等原因造成的無事可做的等待，被稱為等待的浪費 。生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分， 勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設備閑置不用；上游的工序出現問題，導致下游工序無事可做 。此外，生產線勞逸不 均等現象的存在，也是造成等待浪費的重要原因 。
不得不說：這個問題涉及到三個方面，其一：機臺設計問題，造成等待的浪費，其二：機臺布置問題，布置不合理或造成等待浪費，其三：人員分配問題，這個應是我們時刻考率需要解決的問題
8．管理的浪費
管 理浪費指的是問題發生以后，管理人員才采取相應的對策來進行補救而產生的額外浪費 。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應該是具有相當 的預見性，有合理的規劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反?。?這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現象的發生 。
不得不說：如果上升到這個層次，浪費就可能成為經濟問題 ， 特別是涉及到客戶方面的這個管理浪費，經濟損失有時就不可避免，沒有經濟損失 ， 我們只有阿彌陀佛了 。
這八種浪費涉及到的生產成本可能就這個比較嚴重了
6S其實就是原來的5S衍生出的概念 ， 5S指整理 整頓 清潔 清掃 素養，后增加安全，即為6S
JIT生產方式所講的工廠的浪費歸納為八大種，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費 。
eturns on capital into c
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4、整理最主要是針對什么不被浪費整理最主要是針對空間不被浪費 。
整理，漢語詞語，拼音：zhěng lǐ，釋義：整頓使有條理，有秩序 。
例句
1、整齊而有條理
漢 王符 《潛夫論?本訓》：“是故法令刑賞者，乃所以治民事而致整理爾 ， 未足以興大化而升太平也” 。
《南史?范泰傳》：“博贍不可及之，整理未必愧也” 。
2、整頓，使有條理 。
《敦煌變文集?張義潮變文》：“仆射即令整理隊伍 ， 排比兵戈，展旗幟，動鳴鼉，縱八陣，騁英雄” 。
明 馮夢龍《醒世恒言?兩縣令競義婚孤女》：“次早，趙二 便去整理衣褶，準備做新郎” 。
孫中山《和平統一化兵為工》：“本大總統這次回來，專在整理廣東” 。
3、料理；安排 。
元 無名氏《村樂堂》第三折：“小官同知的便是 。有我那大夫人 。因奸合毒藥藥丈夫 。我告防御大人 。誰想防御相公不整理” 。
明 唐順之《與項甌東郡守書》：“愿聞兄之所安 ， 整理民事皆是吾人切實工夫 ， 而兩郡之治如何，并愿聞之” 。
明 袁可立《甲子仲夏登署中樓觀海市》詩：“甲子春，方得旨予告，因整理諸事之未集，又兩閱月 ， 始咸結局” 。
明 凌鞒《初刻拍案驚奇》卷一九：獻神已畢，就將福物收去，整理一整理，重新擺出來 。
清 吳敬梓《儒林外史》第八回：王員外賞了報喜人酒飯，謝恩過 ， 整理行裝，去江西到任 。
清 沈復 《浮生六記?浪游記快》：“ 蕓為整理小酒}” 。
4、整治，修理 。
元 關漢卿《魯齋郎》楔子：“我有把銀壺瓶跌漏了，你與我整理一整理” 。
明 馮夢龍《警世通言?崔待詔生死冤家》：“當時宣崔寧見駕 ， 將這玉觀音教他領去，用心整理” 。
5、整頓治理 。
《三國志．卷六二．吳書．胡綜傳》：恢弘大繇，整理天綱，將使遺民，睹見定主 。
清 曹雪芹《紅樓夢》第一九回：如今爹雖沒了，你們卻又整理的家成業就，復了元氣 。
整理主要是針對什么不被浪費，整理是規規矩矩的東西 ， 有用的，馬上就能用，不規矩的話，亂七八糟有用的東西，興許壓在底下，當用的時候，他已經不能用了 ， 所以就別浪費了
答案：空間 。
整理最主要是針對什么不被浪費?
A、時間 B、空間 C、工具 D、包裝物 ( B )
整理主要是排除空間浪費，把不用的東西歸類收起來或扔掉，整頓主要是排除時間浪費 ， 把東西有序擺放減少尋找時間 。
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5、七大浪費的浪費與改善 第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等 。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置采用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致 。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念 。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標準確認或有標準確認未對照標準作業，管理不嚴密、松懈所導致 。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全 ， 生產動作不規范統一 。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：制造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查 。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存 。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費 。
（2）：使先進先出的作業困難 。
（3）：損失利息及管理費用 。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品 。
（5）：占用廠房空間 ， 造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費 。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進 。
（7）：設備能力及人員需求的誤判 。
第七種：制造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力 。
制造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤 。
（2）：把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在 。
（3）：自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤 。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難 。結合大連三洋制冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除 。
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事 ， 等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的 。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等 。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠 ， 有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠后，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等 。另有一種就是 “監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器 ， 為了使其能正常運轉或其他原因 ， 例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視 。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費 。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外 ， 其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法 。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它 。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來 。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費 。
2002年，生產管理部和制造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時 ， 總工時卻在增加，經仔細分析后發現 ， 是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時占大多數 。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工 ， 從而減少搬運 。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離 。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三
七種浪費之三：不良品的浪費
產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費 。任何修補都是額外的成本支出 。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生 。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難 。大家不妨仔細想一想 ， 除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動 ， 例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費 ， 具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好 ， 更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產后道工序，追求零廢品率 ， 這是和我們公司“3C現場質量管理法”基本相同的，今后我們應該繼續發揚“3C” ， 并合理地壓縮“3C”中“三確認”的時間，進一步完善 “3C” 。（注明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎） 。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究” ， 但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想 ， 反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五
七種浪費之五：加工的浪費
在制造過程中 ， 為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善 。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后 ， 用手推車運送到漲管設備旁，然后由另一個員工操作設備漲管 ， 最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上 。經過革新 ， 他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今后還準備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人 。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人 。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然后再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源” 。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力 。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關 。精益生產方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費 。
當庫存增加時，搬運量將增加 ， 需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費 。
2、使先進先出的作業困難 。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上 ， 先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運 。而如果為省事 ， 先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生 。
3、損失利息及管理費用 。
當庫存增加時 ， 用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用 。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它 ， 并努力解決 。
4、物品的價值會減低 ， 變成呆滯品 。
當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓 ， 特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重 。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中 ， 就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入 。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，到2003年六折也許元就可能買到一個新型號 ， 從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少 。想一想庫存中的積壓物資 ， 2001年是以什么價格購入，而2002年的價格是多少，就會明白了 。
5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費 。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所 。2002年，由于鋼材等的增多 ， 我們二工廠北側又新增了材料置?。略黽恿送蹲?nbsp;， 卻不帶來效益 。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生 。庫存隱藏問題點，造成下列后果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策 。由于有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了 ， 不急迫了 ， 不會被上級追究了 ， 于是乎本部門的工作成績就出來了 。
6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在 ， 設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來） 。人員是否過剩，也無法了解 。由于有較多的庫存 ， 供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存 ， 需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費 。
到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”――出現故障怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了 。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果2002年已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存 。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度” 。）
對策七
七種浪費之七：制造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源 ， 而制造過多或提早完成 ， 在豐田則被視為最大的浪費 。
精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西 。此外都屬于浪費 。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間 。假設客戶只要100個，而每個1元 ， 如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存 ， 因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費 。
而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解 。
認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失 ， 是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能 。為了看到更多的效率與產能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為：
1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處 。
2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在 。
3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤 。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業產生困難 。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發生的自制件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在“努力”生產，現場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執不休 ， 最后需要部門協調才解決，“零庫存”的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的 。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決 。除在制品外，產成品制造過多顯得更為可怕 ， 98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一臺產品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去 ， 吊裝時多次發生產品相撞事故 。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲 。造成這種可怕狀況的原因是什么？
營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨 。
營銷部門和生產制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產 。
生產制造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產 。
這種情況目在2003年初雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫后較長時間不發貨，造成浪費 。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時準確地反饋回來 ， 避免在進入上下筒組裝后才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品制造 。在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理 ， 缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核，則實際效果就可想而知了 。
在公司布置的工作，沒有按計劃要求去完成，做一些表面文章，去應付公司的檢查 。如果再加上承擔檢查工作的人員也進行應付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空 。
在涉及系統性和流程性工作時，某些環節特別是前段如果不認真，則將對后續工作產生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時 ， 就會導致生產制造系統出現多種浪費 。
在工作中沒有計劃，沒有自查，做事只做前面，隨著時間的推移 ， 后面的就忘做了甚至不做了 。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應付了事 ， 而不是自己嚴格要求要做得更好 。應做的事，不會做，說一聲不會做就不用再做了，不會也不學 ， 不認為站在這個崗位上不會做應當做的事是一種恥辱，更有甚者，告訴如何去做都不做 。這些失職都對工作產生極大的危害 。昨天的事今天沒有結果 ， 明天做什么也不知道 。計劃編制無依據 。公司沒有下達指標 ， 部門無法編制自身的工作目標 。公司的目標、指標下達后卻不知道怎么分解 。部門領導沒有告訴做什么工作，不知編制計劃 。計劃不如變化快，無法序時地編制計劃 。綜合部門不催不報計劃或忘記申報計劃，沒有日常工作的積累和統計基??，脫]卸ǘ畋曜嘉薹ū嘀萍蘋?。沒有計劃工作概念，沒有長遠工作規劃，工作隨想隨做，為完成綜合計劃部門的要求臨時\拍腦子\，上報的計劃缺乏可執行性、漏洞百出，需要計劃綜合部門另外花費大量的時間和人力去分析和查找錯誤 ， 重新修改和調整，造成極大的浪費 。
計劃執行不嚴肅 。有計劃但領導沒有給我 ， 我不知道計劃的內容所以無法執行 。計劃變化過快使計劃無法執行 。領導臨時交代或安排的工作所以沒有計劃 。計劃工作由于前道環節工作沒有完成致使計劃無法完成 。計劃由于各種原因被迫頻繁調整 。公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實執行，按照自己想象的內容去執行 。計劃編制后根本不看 ， 至于計劃的內容是什么都不知道 。如：降成本的計劃、降成本的項目計劃不嚴格執行，束之高閣 。
計劃查核不認真 。計劃考核反正由公司的統一部門進行，日常我就不用再進行比照了 。計劃出現了偏差，理由要么是計劃報大了，要么是計劃漏報了 ， 而沒有從問題的現象出發，認真分析形成的原因，以及下一步的糾正措施 。
計劃處置完善不到位 。計劃執行情況由于沒有認真地分析，自然無法了解和掌握計劃地進度和完成情況、存在問題 。即便通過別的部門發現了問題，也不現檢討反省、客觀地分析存在差異地原因，進而找出改善措施 ， 而是一味強調理由，推卸責任 。計劃問題發現后，措施也編制了，但在下期的計劃中又沒有體現或糾正，致使問題長此以往地存在 。
費用投入與收入（收益）不配比 ?；ㄍ瑯拥腻X其收益是一樣的嗎？花100元是否受到了10000元的收入或利益 。由于自身責任心不強或管理失誤造成的隱性損失浪費計算過嗎？用錢后的目的達到了嗎？達到了多少？大家是否都仔細計算過、分析過？
