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顯示器|30 年 IT 老兵談數字化：這就不是個技術活( 二 )

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技術如何和業務融合
提到數字化轉型的關鍵 ， 如今業界達成的一個共識是 IT 和業務一體化 。
技術人常常說 ， 技術能搞定的事都不是事 ， 難搞的是業務的事 。 “我以前曾經在其他的公司說過一句話 ， 數字化轉型不是個‘技術活' ， 當然這個話說起來極端一點 。 ”向江旭說道 ， 從本質上來說 ， 最終能讓數字化轉型和創新成功的核心 ， 肯定不止于“技術活” 。 技術必須跟業務一起配合、融合、有機協調 ， 才能讓數字化轉型得到成功 。
但怎么樣去融合、怎么樣去賦能、怎么樣去引領 ， 這些都沒有一個定論 。 比如通過輪崗 ， 讓產品技術人員和業務人員聯合辦公；也有可能會涉及到組織架構融合 ， 從集中式的技術團隊到分布式 BU ， 每個業務線有自己的技術團隊 ， 還有雙線的或矩陣式的匯報方式 。 方法各式各樣 ， 但沒有一個會是完美的 ， 只有在某個時間段對某家公司最合適的 。
向江旭回憶起曾經宜信公司有個特別好的口號 ， 叫“游到河對岸” 。 公司鼓勵產品技術人員不僅只是一流的技術人員 ， 也要成為二流的金融專家 ， 而一流的金融專家也要變成二流的技術專家 。 也就是說 ， 技術人員、IT 人員都要成為半個金融專家 ， 因為只有這樣做出來的系統才能真正滿足金融客戶的需求 。
他以微軟舉例道 ， 微軟一直都鼓勵工程師變成產品經理 ， 并提到美國硅谷科技企業的大部分產品經理是由十年以上經驗的工程師轉換過來 。 這些技術人員的職業轉變路徑主要有兩條 ， 一個是變成 Tech Lead 技術負責人 ， 或者是研發經理 ， 另外就是變成產品經理 。 而成為產品經理的這些技術人 ， 往往就真的懂產品、懂技術 ， 對于工程師有同理心、也懂用戶 ， 溝通協調管理能力比較強 ， 軟實力和硬實力兼具 。 因此 ， 這類產品經理對于 IT 和業務一體化起到非常大的作用 。
總的來說 ， 在數字化時代 ， 要把本職工作做好 ， 還得是半個上游專家 ， 技術人員也不例外 。
親歷過的產品數字化實踐向江旭已經有 30 多年行業經驗 ， 前面 18 年在美國硅谷 ， 在思科、微軟、戴爾等科技企業擔任核心技術高管 ， 回國后先后在微軟亞太研發集團、寺庫集團、蘇寧、宜信和美的這幾家行業性質各異的企業擔任技術管理者 ， 其足跡踏遍電商、零售、金融、人工智能、IoT 等領域 。
在訪談中 ， 他聊到自身親歷過的產品數字化案例 。 例如微軟 ， 作為科技企業 ， 微軟的數字化轉型可以說很早就已經開啟 ， 但鮮為人知的是 ， 微軟在汽車這個領域有所布局 。
向江旭曾擔任 Windows CE（Windows Embedded Compact）的全球產品負責人 ， 這是微軟的一款嵌入式操作系統 ， 可以應用在各行各業的系統上：車載系統、智能家居、機頂盒、生產線上的控制設備等等 。 期間 ， 他領導 Windows Embedded 和 Windows Automotive 產品團隊開發物聯網智能系統平臺 ， 福特車載多媒體通訊娛樂系統 SYNC 。
大概十年前 ， 全球大約有一千萬輛福特車用了微軟的 SYNC 系統 ， 這個系統當時包含控制空調溫度、導航、智能語音等功能 ， 除了不支持自動駕駛 ， 基本上具備現在車載系統流行的功能 。
但由于微軟過于拘泥于 Windows ， 不管是手機還是車載系統還是智能家居 ， 一切均要圍繞 Windows 開展 ， 這導致其最終錯失很多機會 ， 移動轉型沒能成功 ， 很多嘗試也就“起了個大早 ， 趕了個晚集” 。
在蘇寧任職期間 ， 向江旭曾領導蘇寧無人店的開發 。 雖然無人零售方式至今并沒能普及 ， 但當時應用的一些技術如今還是能在一些線下門店看到 ， 比如怎么樣通過傳感器、攝像頭、低功耗藍牙去了解用戶、跟蹤用戶行為 ， 從而做精準的營銷 。

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