1. 首頁 > 科技 > >

阿里生活服務打法浮出水面：不做超級APP

阿里生活服務打法浮出水面：不做超級APP
文章圖片
“阿里將繼續不遺余力地加強對餓了么的投入 ， 特別是增強非餐飲類到家消費的比重 ， 并且繼續不斷提升運營效率 。 ”
8月3日晚 ， 阿里巴巴董事會主席張勇在2022財年第一季度財報電話會議上 ， 再次強調了對本地生活服務的重視 。
這不是阿里第一次強調本地戰場的戰略地位 ， 不過進入2021年下半年 ， 這一戰場繼續升級了 。
上個月初 ， 阿里在組織架構升級中將基于地理位置服務的餓了么、高德和飛豬形成生活服務板塊 。
此次動作 ， 有部分聲音解讀為：阿里試圖利用餓了么+飛豬+高德三大業務板塊的整合 ， 復制美團已有的外賣+酒旅+到店的業務模式 ， 形成本地生活領域的正式對壘 。
但邏輯并非想象中簡單 。
原因正在于 ， 阿里和美團看似在本地生活業務層面高度重合 ， 但事實上擁有完全不同的打法和邏輯 。
去中心化
熟悉阿里核心商務打法的人都知道 ， 阿里在淘寶這艘“母艦”之外 ， 先后孵化出一系列電商業務 ， 人群和發展目標各不一樣 。
比如在阿里的零售商業生態中 ， 旗下天貓、淘寶、淘特、閑魚、天貓超市、天貓國際等局部有重疊的入口 ， 但各自保持業務品牌 ， 形成了一個包含品牌商、小賣家和長尾供給、產地直供和白牌、二手、商超日用、進出口等在內的零售商業矩陣 ， 共享阿里的生態布局資源 。
阿里生活服務打法浮出水面：不做超級APP
文章圖片
截圖來源于阿里年報
在生活服務領域 ， 阿里這次的打法也是如出一轍 。
8月4日 ， 張勇首次披露了生活服務板塊的戰略細節 ， 將餓了么、飛豬、高德組成業務矩陣 。
張勇表示 ， 餓了么和高德將分別成為本地服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口 。 而飛豬作為酒旅類垂直平臺 ， 將繼續致力于組織好高質量的酒店、交通、景區的服務供給 ， 并將把服務輸出到高德、支付寶等用戶平臺 ， 并依托于阿里國內超9億的年活躍消費者 ， 做好進一步的用戶滲透 。
一言以蔽之 ， 不是之前外界猜測的說法：“將三家平臺整合成一個” ， 而是餓了么和高德 ， 成為兩個用戶流量入口；飛豬的任務就是做好旅游服務平臺 ， 做深服務和行業供應鏈 。
也就是說 ， 依托兩個“入口”+一個“垂直服務平臺” ， 阿里期望用這種陣型將復制零售生態的成功 ， 在生活服務領域再造一個生態 。
不做整合 ， 就意味著每個業務承擔的責任首先是自造血 ， 然后是深入行業的縱深能力；形成板塊 ， 則又不僅限于腳下“一畝三分地” ， 還需要考驗板塊內生態資源的橫向調度能力 。
三足鼎立
分析“飛高了”各自的服務特征 ， 不難看出 ， 餓了么是“消費者不動、商品/服務動” ， 高德是“商品/服務不動、消費者動” ， 飛豬則要根據行業的時令、區域分布特性 ， 調控商品/服務和消費者的匹配情況 。
三者在消費場景上既各自獨立 ， 又存在一定互補性 。 而在供給端和流量端 ， 三方有機會進一步幫助對方擴大彼此優勢 ， 實現多端導流、跨端運營 。
因此 ， 阿里的策略是 ， 不搞大雜燴 ， 聚焦各自的發力點 ， 各司其職 ， 彼此賦能 。
事實證明 ， 這種戰略已經看到了一定的效果 。
根據阿里本季度財報數據 ， 餓了么本季度訂單增長年度同比達到了50% 。 張勇曾在今年5月公開表示 ， 將繼續大力建設餓了么作為本地生活服務的入口心智 ， 一方面繼續將阿里在消費領域的用戶更多地轉化為餓了么的用戶 ， 另一方面不斷增加餐飲服務和非餐飲服務的交叉滲透 ， 提升用戶使用多種生活服務 。

相關經驗推薦