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走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路還能否“安穩踏出”？( 二 )


當然 ， 這在當時并不被消費者所理解 ， 因此 ， 李寧迎來了虧損的幾年 ， 如今才逐漸恢復元氣 。
不過從另一個角度 ， 品牌價值來看 ， 安踏就很難超過李寧了 ， 這可以從品牌熱度方面發現一絲端倪 。 從百度指數來看 ， 李寧始終壓安踏一頭 。
走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路還能否“安穩踏出”？
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“品牌盲盒”拆上癮 ， 安踏能開出下一個“FILA”嗎？
同時 ， 安踏為了應對危機 ， 在主品牌下沉之外 ， 對“洋品牌”產生了濃厚興趣 ， 典型的是FILA 。
在2009年從百麗手中購入了FILA大中華區業務后 ， 安踏將FILA運營到體量超過主品牌 。 在2020年財報中 ， 來自FILA的營收占比達到49.14% ， 安踏主品牌的營收占比僅為44.3% ， FILA高達69.3%的毛利率更是遠超安踏主品牌 。
在FILA運營成功之后 ， 安踏走上了“剁手”的道路 ， 開始頻繁收購或合資經營的方式把國外知名品牌引入中國 。 在2016年跟DESCENTE建立合資公司 ， 2017年與KOLON建立合資公司 ， 收購SPRANDI和KINGKOW 。 2018年則是大手筆拿下AMER SPORTS ， 其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌 。
但是從業績來看效果并不理想 ， 就像不是所有牛奶都叫特侖蘇一樣 ， 也并不是所有品牌都能像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報 。
在2019年 ， 安踏除了主品牌和FILA ， 旗下剩余品牌營收僅占5.04% ， 并且凈利潤為負 ， 虧損金額超過5千萬 。 在2020年 ， 安踏重要合營公司AS Holding凈虧損約11.4億元 ， 其他全面虧損5.54億元 ， 全面虧損總額16.94億元 。
從安踏的動作來看 ， 它對于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望 ， 而是借希望于收購“洋品牌”實現高端 ， 但安踏卻低估了其中的風險 。
這本質上就像是一個個“品牌盲盒” ， 安踏第一次就開出了“隱藏款”的FILA ， 之后似乎“品牌盲盒”拆上癮 ， 但是卻很難開出下一個“FILA” 。 對普通人來說 ， 開盲盒可能只是陶冶下情操 ， 對安踏來說 ， 卻像是拿身家在賭博 。
長江商學院的校訓是：取勢、明道、優術 。 “勢”已經超出商業、經濟范疇 ， 是大的發展趨勢；“道”是方法論、原則性的東西；“術”是將智慧轉化為具體的方法 。
“勢”不可逆 ， 從“勢”的層面分析 ， 體育運動領域有兩種大勢：
一種是運動品牌已經突破產品的局限 ， 精神價值遠超產品價值 ， 對于消費者來說正成為一種精神層面的享受 ， 凡勃倫效應可以說是其中的深刻體現 。
凡勃倫效應 ， 即消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加 。 商品價格定得越高 ， 越能受到消費者的青睞 ， 反而越愿意購買 。 消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受 ， 更大程度上是為了獲得心理上的滿足 。
另一種則是國潮崛起的大勢所趨 。 標志性事件是新疆棉事件中李寧品牌的炒鞋熱爆發 。
一方面 ， 國貨的品質、質量都已經逐漸追趕上國際大牌 。 另一方面 ， 在文化自信環境下成長起來的Z時代已經成為消費主力 ， 他們發現 ， 外國的月亮也不是那么圓 ， 洋品牌開始袪魅 。
從某種意義上來講 ， "國潮"以品牌為載體 ， 像一道巨浪從消費者席卷向產業 ， 是對中國文化的一種自然回歸和凸顯的流行現象 。
對比安踏的策略 ， 似乎對于兩種“勢”都沒有深刻的把握 。 一方面 ， 主品牌的大眾化性價比策略并沒有超越產品的局限 ， 難以成為消費者心中精神象征 。
另一方面 ， 安踏成為了“洋品牌”的狂熱粉絲 ， 主品牌則走向了低售價高業績的另一條道路 ， 并沒有在國潮崛起中占據太多優勢 。 這就像是披著“國潮”的外衣 ， 嵌入的卻是“洋品牌”的內核 。

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