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走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路還能否“安穩踏出”？

走多了“洋品牌”的路，安踏自己的路還能否“安穩踏出”？
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無論是行業的成長性 ， 還是消費者的忠誠度來看 ， 運動品牌都具有很大的潛力 ， 可以說是鞋服領域的“耀眼明珠” 。
如今運動潮流時尚也開始進入主流文化 ， 越來越多的人群逐漸接受運動潮流文化并成為其中的消費者 ， 像國產運動品牌中也出現了李寧、安踏等新星 ， 還有最近因捐贈物資突然爆火的鴻星爾克 ， 他們甚至成為了國潮崛起的象征 ， 那么運動品牌的生意真的那么好做嗎？
今年7月 ， 安踏發布了未來五年的戰略目標 ， 以及旨在24個月內實現快速增長的“贏領計劃” ， 正好可以借安踏來一探究竟 。
安踏是否拋棄了“安踏”？
從安踏的現狀來看 ， 發展的可以說順風順水 。 據安踏2020年財報數據顯示 ， 安踏全年總收益為355.1億元 ， 同比上升4.7%；毛利率同比上升3.2個百分點至58.2% 。 不斷利好的消息也推高了安踏的股價 ， 甚至一度超過阿迪達斯 。
在安踏舉辦的戰略目標發布會上 ， 安踏表示 ， 未來5年 ， 實現流水年復合增長18-25% ， 包括 ， 線上業務年復合增長30%以上 ， 2025年占比達到40% ， 線下業務購物中心門店數量實現翻倍 ， 最終總體市場份額增加3到5個百分點 。
如果按照這個戰略進度 ， 到2025年安踏的市場規模將超過目前的NIKE ， 堪比“大躍進” ， 它真的能成功嗎？
如果撥開表象深入來看 ， 安踏似乎仍然暗含隱憂 。 研究快消品離不開對市場的洞察 ， 尤其是國內消費大環境的變化 。 如果從市場演變來看 ， 我國市場大致經歷了三個階段：
第一個階段是對耐用及必選消費品的滿足 。 比如必備的電器家具 ， 用來滿足基本的家庭居住和生活需求 。
第二個階段是高品質消費品的普及 。 這類消費品品質更優以至于逐漸品牌化 ， 擁有一定的品牌附加值 ， 對消費者來說意味著生活體驗更好 。
第三個階段就是如今我們正經歷的消費升級、品類升級的階段 。 這背后是消費需求更劇烈的變化以及供應鏈發展成熟 ， 同時給品牌們帶來了更多的機會 ， 以及更高的品牌溢價 。
對于前兩個階段來說 ， 消費者考慮的核心是商品的性價比 ， 大家追求的通常都是“好用又不貴 ， 又有品牌”；而消費升級的第三階段 ， “性價比”不再是市場最核心的需求 ， 品牌價值與精神體驗占據上風 。
如果對比安踏 ， 安踏主品牌定位于大眾市場 ， 在消費者心中難以樹立起“高大上”形象 ， 它對于自身品牌的理解似乎仍然被困于第二個階段 ， 原因或許在十幾年前就已埋下伏筆 。
2008年奧運推高了運動市場熱情 ， 各大運動品牌對市場判斷過于樂觀而盲目擴張 ， 結果造成大量庫存積壓并爆發危機 ， 為了應對危機也各自走上了不同的道路 。
其中安踏走上的是大眾性價比路線 ， 瞄準國內三四線城市市場下沉 ， 并積極布局電商業務 ， 通過電商渠道清理庫存 。
這本質上是一種頭痛醫頭 ， 腳痛醫腳的策略 ， “治標”的同時可能帶來長期的后患 。 比如 ， 或許會讓安踏在消費者心中和“low”、“土味”聯系在一起 。
《哈佛商學院最受歡迎的營銷課》的作者揚米?穆恩曾通過教學期間的研究發現：大多數企業面對危機時的做法是集中改善自己的弱點 ， 以便讓自己快速走出危機 。
安踏策略相同 ， 在當時確實為安踏清理庫存取得了很好的效果 ， 但也為安踏未來發展挖了個大坑 ， 最終的結果或許會讓品牌走向平庸化 。
與之相對應的是差異化策略 ， 是一種反其道而行之的做法 。 它不是把每一個環節做到及格 ， 而是回避自己的劣勢 ， 集中力量加強自己的優勢把強項發揮到最大 。 比如當時的李寧 ， 同樣面臨庫存危機 ， 但在國貨中擁有一定的品牌勢能 ， 于是堅持高端化路線 。

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