優秀的銷售很多 ， 但當這些勤勤懇懇，積極工作，努力拿單的業務員晉升成為銷售主管之后，他們中的很多人都會瞬間懵逼——我到底應該如何管理？
今天我們就來講講當銷售在職場經歷基礎崗到管理崗的轉變時，到底應該怎么做 。
一、思 維 解 碼
——什么是銷售管理？
首先我們需要清楚一個問題，銷售管理的管理對象究竟應該是誰？
長期以來，我們一直把銷售看成是一門藝術，經驗、悟性、靈光一閃和隨機應變占據了很重要的地位，大多數企業也都是走著英雄主義的銷售精英路線 。
可是這種做法有兩個重大的缺陷：
1、不可復制
一幅臨摹的畫不管跟原作有多像，它都只是贗品而已 ， 原因就在于藝術層面的東西是沒有辦法復制的 。
精英銷售人員可能瞄一眼案子，就能夠知道這個客戶成交的可能性到底是有多大，可是當你問他“你為什么知道”的時候 ， 他給你的回答卻很有可能只是“直覺”兩個字 。
而直覺可以復制給團隊里的其他人嗎？很明顯不能 。
2、不能管理
假設一個精英銷售占據了公司80%的業績，那么這個時候的他們，說好聽點叫做“無需管理”，但說難聽點這就是“不能管理”了 。
作為競爭對手挖墻腳的重點對象 ， 他們可以成就一家企業 ， 但同時也可以很輕易地毀掉一家企業 。
因此，站在科學銷售的角度，我們的重點并不應該放在精英銷售的身上，而應該著眼于如何幫助平凡的人做出不平凡的業績 。
所以，真正的銷售管理，它管理的對象應該是普通人，目的在于通過對銷售流程（緊密依托客戶的采購流程進行銷售行動，并最終產生銷售結果的過程）的管理，幫助普通人像銷售精英一樣去操作 。
現在來到我們的第二個問題解碼：銷售管理的管理內容究竟應該是什么？
對于“銷售管理”這個詞，多數人存在著兩種誤解：
1、只需管理過程
認為銷售管理的工作，不外乎就是促進與推動銷售人員的市場開拓與客戶跟進，譬如盯著銷售人員“這個客戶跟得怎么樣了”，或者拍著桌子說“趕緊發郵件 ， 趕緊打電話” 。
2、只需管理結果
認為銷售作為一項業績導向型的工作，最關鍵的是銷售人員是否積極主動、專業好學、勤勞刻苦，而對于他們，管理者既不用管，也管不了 。
但其實 ， 不論是只管理過程還是只管理結果，都屬于是錯誤的銷售管理方式 。
譬如，我們可以設想一下，如果我們在銷售管理的過程中，只看重結果而不看重過程 ， 會出現什么樣的情況？
舉個簡單的例子：
作為森林的管理員，你給手下的兩名獵人各自分配了一塊地盤，給他們3天的時間去打兔子 。
約定的時間到了，只見獵人A拎著幾只兔子歡天喜地地回來了 ， 而獵人B則低頭沮喪且兩手空空地回來了 。
看到這個結果 ， 你肯定覺得獵人A一定是個好獵人了對不對？
可是你經過一番調查后卻發現，捕獵的過程其實是這樣的：
獵人B每天早上6點起床，工作到晚上10點，他會分析兔子的習性，揣摩兔子可能出現的地方，設置陷阱的同時，也會磨好弓箭 。
但不巧的是，他一只兔子都沒有見著，反而總是碰到獅子和老虎，三天里面有兩天都是在逃命 。
至于獵人A，則是每天都在森林里玩耍睡覺，到了準備回家的最后一天，突然碰到幾只兔子一頭撞死在了樹樁上 。
請問，這個時候你還會認為獵人A是個好獵人嗎？
【銷售管理必備的7個思維與行動】這種現象被稱之為“結果偏見” ， 指的是由于只看結果不看過程 ， 而導致的對形成結果的真實原因的歸因偏差，這個偏見的最大特點是，它的結果基本上是無法復制的 。
如果留心觀察，我們就會發現，這種現象在銷售管理的過程中十分普遍 。
譬如，在衡量一個銷售人員工作表現的時候，許多企業唯一的指標就是：看業績，以業績論英雄，以訂單論成敗 。
假如你的業績不達標，老板就怎么看你都不順眼，你踩點上班老板就認為你不思進?。骸熬尤幻揮忻刻煸緄閔習嗾銥突?？?
假如你的業績達標 ， 無論你做什么老板都會表示理解，你每天早上遲到半小時老板都會以為你是晚上加班談訂單談得太晚了 。
就好像應了那句非常經典的話：不管黑貓白貓，抓到老鼠的就是好貓 。
這句話有毛病嗎？有毛病 。
今天抓到老鼠的貓，能夠保證明天依然能夠抓到老鼠嗎？今天抓不到老鼠的貓，明天又是不是仍然抓不到老鼠呢？
所以，我們關鍵是要給這個結果加一條時間軸 。
二、行 動 方 案
——如何進行銷售管理
那么，正確的銷售管理方式應該是怎樣的？
從大體上看，要實現正確的銷售管理方式，銷售主管首先需要做到以下五點：
1
根據客戶的采購決策流程以及公司的實際情況，設計出專用的從線索到最終轉化的銷售流程 。
2
界定銷售流程中每一個關鍵節點的評判標準 。
然而需要注意的是，評判標準從來都不是銷售做了什么，而是客戶做了什么（科學概念叫：行動承諾） 。
因為只有客戶推動了采購流程，才會相對應地推動我們的銷售流程 。
舉個簡單的例子：
客戶做了什么動作，我們可以認定流程達到了“客戶認可”這個關鍵節點？
比如客戶愿意詳細告訴我們項目的背景？
比如客戶開始付費跟我們索取樣品？
在我看來，公司不同，評判標準也是有所不同的 。
3
界定銷售在每一個流程階段的重點推動策略 。
假如我們當前正處于“客戶認可”這個階段 ， 那我們具體要做哪些工作 ， 才能夠把流程推動到“需求確認”階段？
4
將如上三點傳達給團隊里的銷售人員，要讓每一個人都清楚銷售流程的重要意義 。
5
要求銷售人員將當前所有的客戶（包含潛在客戶和銷售線索）都輸入某個設計好的系統（也可以是Excel表格），并實時進行更新 。
這樣做，有什么好處？
在我看來，這樣的銷售管理方式可以避免“結果偏差”，因為它既考核了結果，又衡量了過程 。
尼爾雷克漢姆曾經提出過一個類似的構想：銷售人員應該根據銷售過程的表現發提成，而不是僅僅根據最后的結果 。
例如，100萬訂單的提成是2萬元，我們不能簡單地根據他的銷售結果就把2萬元直接發下去，而應該根據他的銷售過程進行評分，再決定這2萬元應該發多少 。
“銷售結果”，自然是大家都知道的業績 。
那么，“銷售過程”是什么？
打了多少電話？
發了多少開發信？
找了多少潛在客戶？
都不完全正確 。
在我看來，這里所說的“銷售過程”，并不單純是指你的努力程度，而應該看你的“有效努力”到達何種程度 。
舉個簡單的例子：
假設某銷售當月做到了100萬的訂單，成交了5個客戶，那么，我們的評判動作就應該是這樣的：
1
請把你的銷售漏斗圖拉出來 ， 咱們來看看銷售漏斗的形狀是否合理以及正常 。
除了最終成交的這5個客戶之外，其他客戶都分布在漏斗的哪個階段？
是否有足夠的商機產生？
是否有足夠的客戶進入了信任階段？
又有多少客戶經過了方案階段？
2
請把你成交的這5個客戶的銷售階段過程拉出來，咱們來看看你是否在每一個銷售階段都執行了標準化的動作，不管是需求確認，還是客戶認可，還是風險評估 。
只有經過了如上這兩個動作，我們才能夠知道：
1、這100萬訂單到底是良好過程導致的結果，還是純粹運氣使然？例如客戶就問了一下價格然后就下單那種 。
2、在100萬訂單的背后，是否有隱藏著什么樣的問題？例如是否存在不可持續性 ， 不可復制性 。
3、在100萬訂單里，銷售實際貢獻的比例到底有多少？
這么分析來看，其實過程是比結果更加重要的，因為只要過程對了，結果遲早也會對的 。
另外，需要注意的是，完成如上5點后，我們只是完成銷售管理的前期工作 ， 接下來我們還有兩項具體的工作需要進行：
6
從點的層面，監控每一個客戶的銷售流程進度 ， 輔導銷售人員進行階段推進 。
舉個簡單的例子，過往大家問“這個客戶跟得怎么樣了”的時候，其實是沒有一個標準的，那么現在就可以以銷售流程作為標準：是否有拉著客戶往前推進 。
7
從面的層面，監控整個“銷售漏斗”模型 ， 從中發現可能存在的問題，并進行銷售預測 。
舉個簡單的例子 ， 假如漏斗頭太小，那就意味著我們的新增客戶數量不足 ， 接下來要在這個領域重點突破 。
總而言之，銷售管理的最高境界就是實現標準化、流程化和數據化 。
