技術人員如何考核績效&績效落地難怎么？
提問：
技術人員考核有什么特點，應該說是兩個問題?
1.如果企業里偏偏技術性人員比較多那么在考核指標設定上要什么側重哪？感覺指標不好提煉 。
2.之前接觸過很多國有企業，感覺指標好定落地很難這個怎么辦呢？
\ 1.技術性人員的考核指標側重及提煉 \
（1）首先明確“何為好的績效”？
回答指標設計及提煉之前，我們首先要明確一個基本概念，就是“何為績效？”只有先搞清楚了“何為績效”這個基本概念，我們才能找到“好的績效指標” 。
那么，到底“何為績效”呢？對于這個問題，不同的人有不同的看法，有人認為考核工作態度就是績效 ， 有人認為考核工作能力就是績效，有人認為考核工作職責就是績效，有人認為把工作態度、工作能力和工作職責弄到一塊就是績效 。
其實 ， 這些觀點都沒有抓到“績效”的本質，要談“績效”的本質，我們還是要從管理大師彼得·德魯克那里找答案，彼得·德魯克有兩個基本觀點可以找到績效的本質 。
【技術人員如何考核績效&績效落地難怎么？】一個觀點就是“目標”，德魯克認為目標的本質概括為四句話：“（1）組織必須建立大目標，作為組織方向；（2）組織必須分別設立基本單位的分目標：（3）分目標要與大目標取得一致；（4）共同的目標是檢驗組織是否成為高效團隊的標志 。”
彼得·德魯克另一個觀點就是“貢獻”，德魯克說：“組織內部沒有貢獻，貢獻產生于組織外部” 。
綜合這兩個觀點，我認為，所謂“好的績效”就是企業各部門的目標和組織的大目標相一致而產生的價值 。
因此，要談績效，就必須首先明確企業的大目標，根據組織大目標的要求，分解成為部門的目標和員工個人的目標 。這是績效的基本內涵 。
（2）然后明確“技術部門”或“技術人員”的工作特征
技術人員是德魯克先生所講的典型的“知識型員工”，其工作的基本特征是利用自身的專業知識為組織做出貢獻，對企業的產品提供創新研發、工藝改造、技術支持、質量控制等 。
（3）找到技術部門和企業貢獻的結合點
第三步是找到技術部門或技術人員和企業貢獻的結合點 ， 這些結合點包括產品研發、產品升級、工藝改進等創造的價值貢獻 。
（4）基于這些結合點，可以找到一些衡量指標
例如，產品研發規劃、產品研發項數、新產品銷量占比、老的核心產品銷售占比（例如有家化工企業就有一個考核指標叫“7+7”產品銷售占比 ， 指的是7個新產品和7個老的核心產品的銷售占比）等，這些是價值貢獻指標 。
另外還有一些基礎支撐指標，例如產品質量和各流程、產品質量投訴、工藝改進節約成本等 。
（5）如何衡量這些指標
以上是指標提取和側重 ， 接下來一個關鍵的問題是如何定目標值和定衡量標準，關于這個問題，就需要根據企業的具體情況進行具體分析了，無論如何 ， 先找到指標的正確方向，如何衡量可以在實施中進行適應性調整，把握住關鍵點，后面的就都是技術性問題了 。
\ 2.指標定好，落地很難，怎辦辦？\
這個問題也非?，F實，績效管理的落地實施從來都是一個讓人頭疼和煩心的事，這也是大家把績效考核當成世界級管理難題的原因 。這個問題可以從以下幾個角度進行分析 。
（1）“何為績效管理”？
之所以很多企業實施績效考核做得不好，恐怕最根本的是沒有搞清楚“何為績效管理”？績效管理是一個持續的交流過程，它頂天立地，頂天是指上承企業的戰略，幫助企業落實戰略目標 ， 立地是下接員工的成長，幫助員工持續成長，而中間環節就是“溝通、溝通、溝通” 。
而很多企業之所以沒有把績效考核實施好 ， 從根本上就做錯了，把績效管理的流程做成了“編表、填表和收表”的表格游戲，導致了績效考核成為一個管控工具，成為績效不好的處罰手段，而沒有把目標導向和檢查落實環節連貫起來 。
（2）采用“目標+計劃+會議”的績效管理模式
為了有效解決這個問題，建議企業采用“目標KPI+工作計劃+經營分析會”的形式，即企業制定年度目標KPI，每個月制定工作計劃，工作計劃要通過會議的形式制定和檢查 。
這樣的話，企業就把績效管理做成了一個日常的運營管理流程，而不是一個階段的考核打分，這樣會幫助干部員工養成“目標導向的意識”和“檢查落實的習慣” 。
（3）績效管理理念宣導
再進一步，就是持續進行培訓宣導，建立績效導向的文化理念 ， 營造績效導向的文化氛圍，同時，幫助管理者掌握目標制定、分解的方法，提升績效管理的技能，多管齊下 ， 逐步把“碎片式的績效考核”上升到“連續性的績效管理” 。
結束語：績效管理是一個上下級之間持續對話的過程，本質上分解企業戰略與經營目標的工程，是企業的運營管理程序而非單純的人力資源管理程序 ， 把績效管理放到企業經營的大局里，就能找到正確的績效管理之道
